La démarche appréciative au service des Groupements Hospitaliers de Territoire

La démarche appréciative au service des Groupements Hospitaliers de Territoire

La démarche appréciative au service des Groupements Hospitaliers de Territoire

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La place d’une démarche appréciative dans les GROUPEMENTS HOSPITALIERS DE TERRITOIRE ou l’émergence d’autres possibles

L’expérience que nous avons de l’accompagnement des GHT dans leur création ou leur consolidation* nous a permis d’observer un double mouvement organisationnel et managérial, générateur de situations paradoxales pour les équipes hospitalières et en même temps porteuses d’autres « possibles » plutôt enthousiasmantes, nous semble-t-il.

En effet, nous avons été témoin, sur nos missions, du phénomène suivant :

D’un côté, un scénario de fortes contraintes, perçues comme vécues, par de nombreuses équipes de direction, les équipes administratives, les équipes médicales et paramédicales.  Sur les trois GHT que nous avons accompagné, ces contraintes découlaient de la « réorganisation » des pouvoirs et des décisions, inhérentes à la fusion de certaines directions fonctionnelles (achats, finances, services économiques, SI, DIM, Coordination des Soins….) au niveau supra-établissements mais aussi au niveau de la création des filières de soins; Ces contraintes ont engendré une perte de sens, une charge de travail élevée, une pénibilité objective, une remise en cause des standards méthodologiques et des processus de gestion, une évolution des profils d’activités, la perception de perte de valeur ajoutée, dans certains cas un allongement des processus de décision, et un éclatement des missions, etc.…

D’un autre côté, un scénario d’ouverture, porteur de nombreuses innovations, en particulier au travers du pilotage des parcours patients, la construction des filières de soins, l’exigence d’une graduation des soins entre sites et avec la ville, et aussi grâce à l’humilité des directeurs à se fédérer dans une seule direction. Ainsi on a vu émerger :

D’une part :

  • De véritables opportunités de décloisonnement des équipes intra hospitalières,
  • Une approche plus intégrée des responsabilités sanitaires et médico-sociales

D’autre part :

  • Une animation managériale en mode réseau et en mode projet, offrant ainsi l’occasion de :
    • Faire émerger de nouveaux modes collaboratifs
    • Renouer avec les valeurs et les sensibilités humanistes de ces équipes et bien sûr leur complémentarité
  • Une remobilisation sur la valeur ajoutée de chacun en réinterrogeant le sens de l’engagement professionnel, porteuse de nouveaux modes d’apprentissage et d’une confiance retrouvée dans le potentiel de créativité des équipes dites « terrain » (la crise du COVID l’ayant d’ailleurs mis en exergue) –

Dans ce contexte, il nous apparait que le GHT est porteur de nouveaux paradigmes managériaux qu’il convient d’accompagner : évolutions des missions des directions fonctionnelles vers des missions supports aux activités de soins, développement de la culture de service, de la relation client fournisseur interne, émergence de la culture client patient, avec nécessité d’accompagner ce double mouvement, source de transformations profondes.

Plus globalement, il nous semble opportun de soutenir les équipes des GHT, au travers de cinq grands principes d’intervention, facteurs de nouvelles cohésions des équipes territoriales.

  1. Poser les bases de la culture projet comme levier d’un management transversal, souple, fédérateur et agile et d’une guidance méthodologique nécessaire au cadrage, à la réalisation d’un état des lieux et à l’installation une dynamique d’action vertueuse, générant des résultats concrets et mesurables, par et à travers les équipes du GHT
  2. S’inspirer des travaux de la psychologie positive pour insuffler une dynamique de valorisation des initiatives et des équipes et redonner du sens à tous. La démarche Appreciative Inquiry – appelez ainsi car conduite au travers d’entretiens appréciatifs – peut constituer la base de cette impulsion, grâce à l’émergence :
    • D’une ambition stratégique avec les membres du Costrat, lors d’une réunion en 3 heures de temps
    • La définition des actions opérationnelles à mettre en œuvre pour atteindre cette ambition, obtenue par une communauté d’une centaine de professionnels du GHT, mobilisés lors d’un séminaire d’une journée

Un socle est ainsi installé pour créer une dynamique de pilotage transversale et thématique (filières, directions, processus…) entre les différentes équipes et les différents métiers des différents établissements. Le Costrat ayant fixé un cap pour les 3 ou 5 années à venir, les différentes équipes vont prendre une nouvelle place et construire le chemin pour atteindre l’ambition stratégique

  1. Accompagner, au travers de chacune des phases d’un projet de transformation, les équipes projets transversales désignées, par des sessions de coaching collectives et individuelles, et grâce à des retours d’expérience pendant tout cet accompagnement, la mise perspective d’organisations apprenantes, tout en faisant émerger la confiance en d’autres possibles (écoute, empathie, bienveillance, objectivité, mesure…)
  2. Transférer aux équipes des outils et méthodes complémentaires à ceux déjà connus par les équipes, avec un souci de pragmatisme (Des outils au service de la mission : gestion de projet de transformation, conduite de changement, techniques d’animation et de facilitation…)
  3. Favoriser l’autonomisation et la responsabilisation, grâce à une posture bienveillante et facilitante et mise en exergue des talents collectifs et individuels des acteurs du GHT
  4. Promouvoir l’émergence de nouvelles postures managériales : directeur de projet, facilitateur, sponsors…

Dès lors, on voit apparaître et se déployer le potentiel magnifique de toutes les équipes à se réinventer (directeurs, chefs de pôle, chefs de service, médecins, encadrement, soignants, ingénieurs, Ide, Ama…)

Un tel processus n’est envisageable que grâce à l’humilité et au « lâcher-prise » du Président et Vice-Président du Costrat (PCMG), porteur sans conteste d’un renouveau managérial et garant de cette cohérence d’ensemble pour leur GHT.

Marie Françoise ROUAULT DEVILLERS

Consultant Directeur – Mentor de direction de projet et Démarche Appréciative – Business Coach et Formatrice Gestion de projet et Facilitation.

* GHT Armor (Déc. 2020/1er 04 2022) – GHT 94 Nord (Sept 2018 – Sept 2019) GHT Loire (Sept 2017 – Sept 2018)

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